景气下行，加之政策调控，房地产进入“去库存”时代。有研究报告显示，2011年中国房地产开发企业500强存货均值同比增加50%以上，增幅近6.5个百分点，绝对值攀升至历史高点。媒体也多有报道，许多房企2012年的重头工作就在于“保销售”、“快周转”。商业定律告诉我们：资产收益率=利润率×周转率，“资本只有在不断运动中才能自行增值”，2011年房企500强前5位均为高周转企业，可见提高资本运动连续性与高效性的“快”，正是房企赢得市场份额、占据竞争优势的领先之道。

Y企2011年全年合约销售额过百亿，销售业绩连年持续高速增长，受到业内普遍关注。而快开、快销、快周转，正是Y企实现弯道超车的重要策略。

“三快”策略：快开、快销、快周转

Y企运营开发的“三快”策略分别是快速开发、快速销售、快速周转。

1.快速开发

快速开发首先在于合理拿地。Y企在拿地时的重要关注点在于，一是拿熟地，即已经完成七通一平的地块，避免拆迁的高成本；二是考虑城市购买力，合理考虑城市人口规模和市场售价；三是选择预售条件相对宽松的城市地块；四是具备快速变现条件，如项目地理位置和周边交通条件较好；五是深耕，在具备发展潜力的城市如武汉、成都、长沙等，市场环境相对宽松，具备庞大的购买需求，可多个项目持续推出。其次，实现快速开发的重要途径是产品标准化。Y企依据集团四条产品线，以集团为主导进行快速复制；复制时会据当地市场而有所变通，分区域进行标准化；以住宅为主，严格控制持有物业比例，避免大规模资金占用。再次，展示区优先。优先保证展示区进度和品质，确定标准化产品。第四，快速开发还要控制开发进度。Y企制定了18个里程碑考核计划（一级计划）作为考核节点，而有些企业把二级计划也纳入考核，考核节点多达200多个。最后，考核机制是保障，实行问责制。

2.快速销售

快速销售不等同于降价甩卖，而是通过定位、定产、定价、销售来实现快速出货。

（1）定位。一是城市定位，加强对新进入城市的研究力度，包括城市发展潜力、房地产发展情况、客户情况、市场价格等；二是产品定位，专注最大需求的刚需市场，Y企在刚需市场的销售额占总销售额比例很大，可见刚需产品导向得到市场验证；三是客户定位，了解客户的年龄、职业、购买特征、需求等，精确定位、准确出击、定期更新，并制定客户工作生活流线图，分阶段、分时期收集整理签约客户的工作、生活地址。

（2）定产。第一，保持合理的开发规模。一线城市单项目正常销售极限为20-40万平方米，二线城市项目正常销售极限为15-20万平方米，三四线城市项目正常销售极限为10-15万平方米。根据上述销售规模，备货量应至少在此基础上超出一倍才合理，工程的年开发量、分期应以此为基础。第二，保证首期推货量。例如Y企在某二线城市的J项目，2011年6月份开盘，开盘前取得预售证货源有近2500套，共29万平方米，首期开盘推货量总套数1433套，面积约15万平方米，为首期开盘销售994套奠定了坚实基础。第三，持续开发货量，备足货源。Y企在上述二线城市公司，2011年销售套数、销售面积全省排名第一，其中两个项目销售套数、销售面积在城市范围内排名第二、第三。

（3）定价。一是随行就市；二是着眼当前。即卖得出去的房子才是好房子，作为定价依据之一；三是项目区分。区分需要快速出货的项目、房源等；四是合理定价。定价过高影响销量，过低则影响盈利，要参考当地市场情况、项目具体状况进行定价。

（4）销售。第一，精心打造展示区，确保品质，提前展示。一方面进行施工前置，小区大门、销售中心、样板房、示范区园林及湖景在项目开工前已确定，并优先施工，确保项目首次开放前投入使用；另一方面，通过标准化建设、月度巡检等保证品质。第二，奉行开盘即决战。集中火力，在一个月内开展密集宣传攻势，达成首次开盘50%以上去化率。第三，通过营销动作标准化实现规范、高效，增强操作性。以开盘标准化流程为例，从前期工作准备、硬件配置准备、开盘前认筹蓄客、签约等一系列环节都制定相应展示、文件、设备、布局等标准，保证开盘的规范、安全和效果。第四，由全员营销发展为全民营销，通过“置业卡”等形式，充分调动一切资源，发动员工转介、代理公司转介、普通客户转介，让所有人成为项目销售员，去发展客户。全员包括老业主、业主合作单位、社会人员等，只要带客户成交，即给予1%-5%不等的奖励，给予成交客户相应折扣等，部分项目则采用只要带客户上门就有奖励，同时制定周期，限时转介，并严格审查。

3.快速周转

关于快速周转，首先，Y企提了两个概念：货如轮转，现金为王。现金流充足，一来可以鼓舞士气，二来在业绩表上也有所体现。其次，进行在途资金专项考核，主要考核两个部分：认购到签约、签约到回款。同时，营销跟分管高管的绩效挂钩，每个阶段进行考核。

体系保障：扁平化、集权化、动态管控

实现“三快”，要从管控体系上来保障，Y企集团营销管控策略主要包括扁平化、集权化、标准化、全程管控、动态管理化、考核机制等要点。

扁平化。集团营销系统共13人，覆盖24个城市、60个项目；实行片区管控和区域负责人制度（见图1）。

集权化。集团对所有营销动作严格掌握，包括：媒体投放的画面、渠道、数量；开盘活动内容；解筹流程；每套房屋价格及折扣；销售过程及变更等。确保各项目营销动作及效果和集团要求一致。一是管控重要报告，如前期定位报告、经营策划书、营销策划报告、营销费用计划、年度执行计划、季度执行计划、月度执行计划等；二是管控执行计划，如展示包装方案、售楼处布置方案、销售手册、广告策略、媒体投放计划、看楼通道包装计划、样板房包装计划等；三是管控报表，如销售日报表、销售周报表、展示区进度日报、销售月报、市场周报、市场月报、客户分析等。

全程管控。对关键节点进行全程管控，主要管控的流程包括：定位报告、经营策划书、营销报告、开盘方案、价格报告、季度营销方案、营销费用、价格变动。

动态管理。动态管理主要通过信息化系统来实现。Ｙ企认为现时市场下按天来监控已经不够了，必须按小时来监控全国各项目动态，便于及时调整应对。

考核机制。通过考核机制来保障：一是透明化管理，业绩挂网、排名，定期（每周、每月、每季度）公布；二是考试上岗，考察规章制度、业务能力乃至流程标准化等；三是奖优罚劣，合理淘汰；四是月度营销巡检。

品质策略：三定、两会、六部会审

“三定”为定位、定案、定价，关注“三定”是品质管控的核心。定位指项目、产品、客户和生产定位、客户数据报告等；定案指定户型图、园林景观、展示区、商业等方案；定价，主要通过价格表、听证会来定价。其中，听证会是Ｙ企特有的管控体系，由集团层面牵头管理，各职能部门参与，群策群力，提出“Ｙ企价格听证会流程”、“上海Ｓ项目价格听证会纪要”等。

“两会”指项目启动会和方案评审会，是“三定”的制度机制保障，从设计源头实现品质管理。

“六部会审”是指营销、设计、采购、工程、成本、财务六大职能部门对产品进行多视角审议，紧贴市场环境、企业状况和项目情况。

 策略一：特别行动计划

如X行动，提供具有竞争力的底薪，将销售佣金翻三倍，吸纳优秀销售员，每个案场50名销售员，分为4-5组竞争，双周考核，按月淘汰，采用10%淘汰率，胜者有晋级销售经理的机会。

策略二：城市差异化营销

一二线城市，在开盘前一个月，覆盖主流媒体如报纸、户外、网络、短信、电视等，集中、强势宣传，短期内引爆市场。三四线城市，积极拓展城区及下属乡镇客户，散播广告页、组织名车看房活动等，全面开花，广而告之，持续2-3个月，投入费用低，短期内大幅度提高项目知名度。

策略三：短、平、快

【案例1】电台广告。文案创新，紧抓社会热点，吸引听众，如当期的热映电影情景设置和台词改编。

【案例2】创意车贴，小成本移

动广告。在案场为车主赠送车贴，设立洗车服务；签订的多家洗车点设立易拉宝宣传以及车贴派发。低成本、小投入，增加了众多流动广告牌，活动期间，有近300辆私家车粘贴了创意车贴，且已形成长期、持续性的小广告。

【案例3】无忧置业计划——灵活付款、购房无忧。

【案例4】创意性推广——小众渠道制造话题性。推广形式和内容要有新意，成为市民茶余饭后的闲聊话题，从而通过口碑传播效应扩大项目知名度。同时要有及时性，及时告知营销信息。

策略四：多点营销，全员+全程

外展场铺排：6个外展场，2个销售中心，1个车展同步揽客；派单：大海捞针式（覆盖大街、写字楼）、渠道关系式（置业顾问关系客户），雇佣式（行业杂志辅助向小业主宣传）；陌拜（精准锁定目标客户群体，派送礼物慰问式深入拜访）；成立call客小组，持续跟进老客户。客户拓展四绝招：多、快、准、久。即哪人多去哪；战场简单，来去自如，灵活性强；备足资料，主动、大量地留客户信息；坚持不懈。

策略五：即时激励，激发销售动力

联合代理，通过PK竞争提高战斗力；高标准严格要求销售人员；激励措施提高销售员积极性；多渠道挖掘客户确保客户到场。具体做法为：明确目标，任务分解到每周、每人；奖惩分明，开盘业绩PK、签约业绩评比；开展大练兵，进行为期半个月的销售基础知识和技能培训，并实施积分考核制度；每天细致梳理客户，共同探讨应对举措，促进销售。