在中国的房地产界，万科无疑是一个响亮的品牌。它成立于1984年5月，以大众住宅开发为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一，也是其中唯一连续15年保持盈利增长的企业。2005年度公司营业额105.6亿，实现净利润13.5亿，净资产收益率为16.3%，入库税金逾14亿。至2006年6月30日止，公司总资产287.3亿元，净资产104.0 亿元。在进入房地产行业的18年里，万科业务涉足全国25个大中城市，累计开发并已交付住宅超过60000套，投入物业管理的项目80多个。经过十余年的努力，万科已成为目前中国最具知名度和最具开发实力的房地产企业，2004-2006年凭借卓越的企业实力连续三年荣登中国房地产百强企业第一名。

作为这家大型房地产企业的现任总经理，郁亮的名字与企业交相辉映，早已成为地产界职业经理人的典范。

1965年出生于苏州的郁亮，拥有经济学硕士学位。1988年从北京大学国际经济系毕业之后，他被分配到深圳外贸集团公司。工作后的第二年，外贸行业转差，公司的业务上不去，郁亮便向公司领导呈交了一份进入零售行业的建议报告。然而，报告如泥牛入海，没有下文。在这样的情况下，失望的郁亮开始想找个有潜力的行业换一份工作。通过朋友的帮助，他的报告被交给了万科当时的董事长兼总经理王石。当年的万科还是一个由贸易起家，同时涉足展览、广告、影视、证券投资等行业的多元化企业，由于贸易形势在1987至1988年期间变得严峻，王石正有意进行经营业务的调整。郁亮的报告无疑契合了万科的需要，因而受到王石的重视，很快就约见了年轻的郁亮。而王石的重视也让郁亮很是感动，1990年即以普通职员的身份加盟了万科证券事业部，并于1992年担任公司董事会秘书，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年起担任公司董事，1996年任公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年起任公司总经理，自此成为万科第二代领导团队的核心人物，并于2005 年再次当选为公司董事，任期3 年。

此外，郁亮还在2006年当选为中国房地产业协会副会长。

在他的带领下，万科2001转让零售业务，全面完成业务调整；2005年启动万科第三个十年发展规划，与南都战略合作，“3＋X”区域发展布局初步形成，完成股权分置改革；2006年实现与南都的并购，并于近年来掀起了整个集团向行业标杆美国帕尔迪公司学习的浪潮。

平和、稳健、低调的郁亮，骨子里是个极为自信的人。刚进万科时，每次要求升职加薪，都是他自己主动去找王石谈的。从进入万科的第二年，他连续三年获得公司的最高荣誉——企业优秀员工奖。拿到第三次他就声明不再拿奖，因为郁亮觉得这个奖项对他来说，已起不到更大的激励作用。当他觉得自己应该做部门主管时，就推开王石的门，直截了当跟他说出了自己的想法。结果王石很奇怪地问，咦，你怎么还不是主管？当郁亮觉得自己可以做部门经理，又是如法炮制了一番，结果王石真让他当了证券事务部的副经理。对自己业绩的极度自信，使得郁亮在主动要求升职加薪的过程中，没有感到任何心理障碍而且获得了成功。

在自信的同时，郁亮也是个有决断、有毅力的人。九十年代初，王石敏锐地意识到了房地产住宅开发行业蕴藏的巨大商机，1992年率领公司确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅开发作为主导方向，开始了剧烈的经营减法运动。万科的“经营减法”包含了三方面的含义：一是退出与住宅无关的产业，二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产产品品种。经营业务调整的重任落在了刚刚升任董事和财务总监的郁亮身上。他当时是万科财务顾问有限公司总经理，虽然大市不好，公司仍是万科主要的经济支柱。郁亮以“壮士断腕”的精神率先撤销了自己的公司，将人员调回集团。在他的表率之下，万科“关停并转”其他产业的大小公司，共回笼资金1.3亿元以投入到房地产业，全面完成了业务的调整。

郁亮是一名肩挑守业与创业双重责任的职业经理人，极为重视企业的规范运作与创新，这也成为了他所带领的管理团队的特色。他亲自给员工上万科企业文化课，举例道：“万科二十几年来，王石董事长没有亲戚在万科工作过，因为他没有，我也没有。他给了大家同一个起跑线。”郁亮认为，万科平等的企业文化孕育着万科的创新精神。在讲创新、讲规范的同时，郁亮的领导风格是刚柔相济的。“我不愿意做‘霸气’的人，要让一个人信服你，尊重你，要靠精神层面的东西，不要靠物质上的东西。”不事张扬的郁亮认为，“你的想法，你的坚持，你的一言一行塑造你的人格魅力。” 因此在万科，员工可以对郁亮和其他领导的意见提出质疑，而郁亮会耐心地予以解释和说服。 “某种意义上来讲，我是蓝领工人，是口头劳动者，干的是体力活，”郁亮如是说。为了调动一个一线的总经理，他可以和对方谈八次话。“这本来是一个红头文件就可以解决的问题，但是我以更柔韧的方式来完成，让他更了解公司为什么这么想，为什么这么做，因为他将直接面对客户。