房地产代理行为接项目拼得头破血流，不断降低对利润的要求。虽然利润越来越薄，但还是不得不依靠人海战术，多接项目，抢占更多的市场份额——这是一个唯结果论的时代，哪家代理行强？看它在这个区域市场的份额能占到多少，看它每年的业绩能做多少个亿。代理行业的这种恶性循环，症结在哪？

廖建华拿起笔，扯过一张纸，边画边讲：“这个叫‘单球’模式，现在市场上大多数代理公司都是这个模式，要么专业能力很弱，核心竞争力落在案场销售，要么前期专业能力比较强，可以给开发商提供顾问、定位能力，但是在案场销售能力很弱，基本只能算是顾问公司。”单球模式要实现市场份额的扩大，靠人推，“雪球滚得越大，就越笨重，推动起来也就越加吃力。”

廖建华心目中代理行发展的一种过渡模式是“哑铃模式“，也就是既要强调案场销售能力，又要有足够的专业能力，以把控前期，为开发商提供顾问和定位服务。而连接两者，依靠的是渠道。依靠渠道能力的不断增强，”哑铃“可以壮大为”橄榄球“。

构建一个“橄榄球模式“的全新的代理行，是廖建华重又回到成都房地产代理行业的最根本动力。又或者说，这个曾经将成都思源从2个亿的业绩做到120亿业绩的传奇人物，带着一个早就思考成熟但以职业经理人身份难以实施的改造代理行的梦想，又杀回来了，承载这个梦想的，是如今他以合伙人身份创建的代理公司高策新源。

再入“虎穴” 有备而来

“我在机关单位上过班，然后‘下海’做职业经理人，在外人看来，已经算是很成功了。但这些年来，我还没有尝试过‘创业者’的角色，始终有些遗憾，所以想找回二十年前梦想的初衷。”讲情怀的廖建华说，在代理行业的“一进一出“是个慎重的选择。

众所周知，这几年代理行业生存环境愈发恶劣，多代之间互相竞争，压低利润，恶性循环。多数代理行业的“老鸟“已经转行做其它的事儿了，而且一个个风生水起的样子，老廖也挺羡慕。但是，没离开几个月，老廖就又回到了这个竞争残酷的行业。老廖很坦然，”如果在行业低谷时进入能站住脚，待行业旺盛时，才会有更多的机会。“

所不同的是，老廖不再是一个职业经理人，创建高策新源，对廖建华来说，也不仅仅意味着他给自己当老板了——他甚至更希望新的团队成员们将他视作是一名合伙人。

再入“虎穴”必须有备而来，廖建华结合高策全国资源，为高策新源制定了未来四大业务发展方向：顾问、经纪、专攻电商的房江湖和商鼎中国。还将之前无法实践的想法带到了悉心孕育的高策新源，比如分享机制。如果企业经营得好，就可以推行合伙人制度，“我希望我跟高策新源团队的关系不是老板和打工者的关系，而是带着一批志同道合的同事‘创业’，这在之前老板百分百控股的公司是绝对不可能实现的。“

为了构建核心竞争力，高策新源首先从做到真正意义上的一二手联动开始。目前的房地产市场已经进入“存量房时代”，深圳的新房与存量房已经是四六开，成都当前是六四开，预计两年后将变成五五开。“一二手联动是必然趋势，而且房地产已经从城市向近郊发展，项目间的距离拉大，购房者获取的信息有限，此时就需要渠道公司来助推，但是渠道公司的推广效果正在走下坡路，所以开发商更乐于选二手房中介公司带客。“廖建华的信心来自于高策集团与链家的合作，链家作为最大的二手房中介平台，能够分享其庞大的经纪人团队、门店资源和平台资源，进行新房和平台资源的整合，而不是简单的二手房经纪人给新房带客。老廖说，这才是真正意义上的一二手联动，这种资源优势将成为高策新源抓住市场的重磅武器之一。

“橄榄球“模式构想

在高策新源代理的项目中，最具代表性的是大源板块某项目。该项目一期销售情况并不乐观，老廖带领高策新源进入后，从去年7月1日进场到11月底，实现了一期清盘。而且目前该项目二期的蓄客情况相当乐观。至于“妙手回春“的细节，老廖不愿透露更多，“我们只是在合适的时间帮助这个项目下决心做合适的事情，最终的销售情况足以体现出我们专业能力和销售力相结合的实力”。

过这种从后期销售环节才开始介入的项目，老廖认为并不能完全展现高策新源特长，又或者说，致力于构建“橄榄球“模式的高策新源，觉得光做后期销售代理还有点有力气但不能完全使出来的感觉。何谓”橄榄球模式“？说得具体点，高策新源要做全案代理，不仅仅是帮开发商卖房子，而是要做从拿地到物业发展、定位等的一系列专业服务。目前高策新源已经在这方面尝到了甜头，2015年刚刚开始，某知名品牌开发商收购的251亩川外地块，就是高策新源的从前期介入的，经过项目定位、物业发展、营销策略的三轮提报，战胜了成都目前排名前三的代理公司，最终中标。金房去年拿下的锦城湖地块，虽然顾问是别的公司做的，但是高策新源全面介入后基本上成为主导。金房集团董事长王晓白曾用“相见恨晚，相见恨晚”来形容他跟廖建华的这次合作。只不过，高策新源创立的时间尚短，目前这种全案代理的案例还不够，还很难满足老廖的胃口。

巧的是，老廖对高策新源的核心竞争力的构建，恰好可以总结为“高品质的全案策划”加上“全新的渠道资源”，非常贴合“高策新源”的公司名字。

第一年的成绩单

创业第一年，高策新源初步实现了第一目标，全年认购13亿，签约10亿，在2014年的最后两个月实现了5个亿的销售额，且这些业绩只是8个的贡献。2014年高策新源代理的项目，单个项目平均业绩都在1亿以上。

在2014年成都楼市的十大营销事件中，高策新源参与了其中的1888元/m³青年城营销推广、苍老师成都谈房事、百万寻紫薇三大事件，在老廖看来，这是比业绩数字更值得欣喜的成绩。

廖建华认为，2015年的市场将呈现出两大特点，第一是整合程度加大，会有一部分中小开发商退出行业。第二是代理行业挑战明显，能力偏弱、“单球“型的代理公司将被整合掉。他认为，回归“独代时代”才是最有利于市场发展的，否则利润薄弱，将加剧恶性循环，目前的北京楼市已经又回到了“独代“模式。

在开发商普遍认为双代更加有利于加快销售节奏的情况下，凭什么让他们允许你独代？只有前期定位能力、后期案场把控能力、大资源整合能力，三方面同时提升，才有资本跟开发商谈独代。而这三项能力的同步提升，正是廖建华关于代理行业由“哑铃模式“向更稳定的”橄榄球模式“发展的那套理论。

2015年，老廖给高策新源定下了40亿的业绩目标，各位看官，让我们一起且看老廖今年的行动吧。